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2019年,利潤與成(chéng)本的競賽拉鋸戰,跨境電商賣家該怎麼(me)做?
2019/1/23 8:36:13

2019年,利潤與成(chéng)本的競賽拉鋸戰,跨境電商賣家該怎麼(me)做?

成(chéng)本怎麼(me)減?利潤怎麼(me)加?

2019年,利潤與成(chéng)本的競賽拉鋸戰,跨境電商賣家該怎麼(me)做?


2018年是驚心動魄的一年,有一個現象不容忽視,利潤的“消失”。從大賣的财報來看,雖然企業總體銷售額有了一定的增長(cháng),但是淨利并不如想象中的美好(hǎo),流量和訂單都(dōu)被(bèi)大賣家控制在手中,那淨利又去了哪兒?如果大賣家尚且如此,何談小賣家?

究竟是誰動了跨境電商賣家的淨利?

面(miàn)對(duì)2019年,利潤與成(chéng)本的競賽拉鋸戰中,誰能(néng)把成(chéng)本控制得更低,誰能(néng)更多的獲取利潤?一場圓桌,激情辯道(dào),四位大咖談利潤。

主持:易倉科技副總裁陳賢亭

嘉賓(排名不分先後(hòu)):

深圳市利朗達科技有限公司副總裁張喜龍

深圳市星商電子商務有限公司合夥人宋洪曉

環金科技副總裁Jacky Zhao

廣東卓志跨境電商供應鏈服務有限公司執行總裁李金玲

2019年,利潤與成(chéng)本的競賽拉鋸戰,跨境電商賣家該怎麼(me)做?

2018年,那些被(bèi)賣家忽略的成(chéng)本

Jacky Zhao:2018年,環金科技做了一個很重要的決定,不要增量要利潤,整個運營都(dōu)是圍繞利潤來進(jìn)行。我們做了幾件事(shì)讓銷售額沒(méi)有翻倍,可是淨利得到了提升。第一,提升所有SKU的毛利率。第二,調整公司的人員結構,2018年,我們將(jiāng)整個公司銷售人員的占比提升,減少了整個後(hòu)端支持部門的人員數量。舉例,500個倉庫人員減到300個,照樣(yàng)運轉,當單量提升,250人也夠用。IT人員100多人,減至100人、甚至80人也能(néng)正常運轉。但是銷售人員需要增加,賬号增加,其他的支持部門的成(chéng)本減少。第三,深耕供應鏈,做零售少不了貨品,我們在供應鏈方面(miàn)做了很多的工作。

李金玲:卓志在成(chéng)本端看到很多行業内普遍的數據,2018年有幾個特别重要的關鍵詞。

第一,中美貿易戰,給外貿進(jìn)出口政策環境和關務環境帶來的成(chéng)本,以及合規成(chéng)本。中美貿易戰給美國(guó)線的賣家帶來很大的影響和沖擊,歐洲一系列的關務和外貿環境的變化也帶來很多不确定性的成(chéng)本。包括海外的物流成(chéng)本、清關時效帶來的衍生成(chéng)本,稅負可能(néng)帶來的額外安全性,不僅是成(chéng)本,還(hái)是公司存亡的安全性問題。在行業普遍趨好(hǎo)的時候,這(zhè)些問題是被(bèi)絕大多數賣家認爲普遍現象的,環境波動給賣家帶來了很多額外費用和額外成(chéng)本。

第二,庫存,這(zhè)是很多賣家容易忽略或者本身很重視一直苦苦尋求解決方案的。如何合理配置庫存結構,在海外倉的庫存占比和國(guó)内直發(fā)的庫存占比,以及爆品的庫存占比和新品的庫存占比裡(lǐ)面(miàn),如何更優的去庫存,是賣家永恒的話題,也是供應鏈籌劃和供應鏈解決方案裡(lǐ)面(miàn)一直要做的事(shì)。2018年我們發(fā)現有很多解決方案,包括共享庫存、如何行業協同做代發(fā)、如何做工廠直發(fā)的源頭供應鏈等等。歸根到底這(zhè)都(dōu)是庫存層面(miàn)如何要效率和成(chéng)本。    

宋洪曉:我認爲有三個方面(miàn)的成(chéng)本容易被(bèi)忽視:

人工試錯成(chéng)本。特别是中大型企業,中高層高管空降,實際上時間和機會(huì)的成(chéng)本是很大的。高管能(néng)否落地、能(néng)否給公司的戰略方向(xiàng)帶來變化,這(zhè)是很多公司容易忽略的成(chéng)本。

工時成(chéng)本。普通人員上,工時容易浪費。正如Jacky 所說供應鏈上300人做的事(shì),其實250人也可以做,這(zhè)就是工時的浪費。

獲客成(chéng)本。賣家都(dōu)運營第三方平台或者自有平台的賬号,很多時候可能(néng)會(huì)忽略獲客成(chéng)本,真正把流量帶到你的店鋪或者自建站,這(zhè)個成(chéng)本往往是比較高的。賣家都(dōu)知道(dào)這(zhè)個成(chéng)本,但是會(huì)忽略精細化,會(huì)忽略這(zhè)塊隐性成(chéng)本。    

張喜龍:我們從兩(liǎng)個因素看:

一是外部因素,外部環境給我們帶來的各項成(chéng)本。

二是内部人的成(chéng)本。成(chéng)本一定對(duì)應效率,如果在可以框定的成(chéng)本範圍將(jiāng)效率提升1-2倍,這(zhè)個生意一定是可以做的。如何看待這(zhè)個問題?由于企業在不同規模、不同發(fā)展階段都(dōu)會(huì)有不同的考量模式,比如利朗達當前的發(fā)展階段與環金科技發(fā)展階段考量的方式和對(duì)KPI的預測是不一樣(yàng)的,他們要利潤,我們要規模。我們在2017年有800多人,在2018年約漲到2300多人,但我們的淨利潤比去年好(hǎo)很多。

主要從公司層面(miàn)的管理方式、方法和如何提高人效和提升管理效率、提升物流效率和供應鏈效率,甚至IT和信息化來提升整體的公司的運營效率來降低邊際成(chéng)本和提升毛利。

我們在提高人均效率的層面(miàn)上做了很多的探索和數據研究,把一個人一個月、一個星期、每天、每天分三個階段的數據拉出來,從一個團隊一個人時時刻刻每天跟進(jìn)看他的成(chéng)長(cháng)速度,從他的成(chéng)長(cháng)速度和學(xué)習能(néng)力以及整個知識的擴展和服務水平上去要每個人的效率。在這(zhè)個層面(miàn)如何做好(hǎo)它,更多的人應該思考這(zhè)個問題,從每個人而不是整個公司的層面(miàn)。

2019年賣家如何降低成(chéng)本?    

Jacky Zhao:對(duì)于我們這(zhè)種(zhǒng)泛SKU的賣家而言,供應鏈是很重要的部分。2018年我們很重要的一個事(shì)情是砍SKU,特别是動銷率不高的SKU,這(zhè)些SKU占據很大的開(kāi)發(fā)成(chéng)本、美工的成(chéng)本,還(hái)有庫存成(chéng)本和刊登成(chéng)本。

其次,前面(miàn)賣得量多的SKU占據20%,二八定律在每個行業都(dōu)存在,銷量占據比較高的SKU,跟供應商好(hǎo)好(hǎo)談,這(zhè)是很重要的工作。逐一拜訪供應商,希望有更好(hǎo)的合作,從産品的包裝、産品的品質和未來三個月的訂單給出一個數量,要最低的價格。

第三,對(duì)篩選出來的SKU花上更多的美工、文案、視頻,把它做到最好(hǎo),快馬加鞭。賣不好(hǎo)的花精力在上面(miàn)沒(méi)有用,隻有賣得好(hǎo)的快馬加鞭賣得更好(hǎo)。

另外,打造爆品,不管是做亞馬遜還(hái)是做其他的平台,都(dōu)要像亞馬遜一樣(yàng)打造爆品。頭部的SKU要花更多的時間做好(hǎo)圖片、描述和文案,這(zhè)部分是幫助整個銷售提升毛利很重要的因素。

有時候外部的環境大家一樣(yàng)面(miàn)對(duì),國(guó)際環境誰都(dōu)不能(néng)改變,能(néng)改變的是賣家能(néng)控制的事(shì)情。

宋洪曉:星商是技術型公司,分爲自營的品牌和不同平台的鋪貨,這(zhè)兩(liǎng)塊管理不一樣(yàng)。

一,鋪貨多SKU。這(zhè)時的管理更考驗系統的能(néng)力,可以通過(guò)系統降低物流成(chéng)本。舉一個例子,我們做了一個系統,把貨代、物流商提供的産品,不同的國(guó)家、不同的線路全部在系統裡(lǐ)面(miàn)呈現,并與不同的平台打通,不管是eBay、亞馬遜還(hái)是Wish,打通了鏈條。2018年我們的物流成(chéng)本降低了15%-20%。因此賣家做鋪貨,更多要用系統管好(hǎo)。

二、自營品牌。這(zhè)個階段通過(guò)系統優化,主要是優化“不該扣的錢被(bèi)扣掉了”。這(zhè)些錢可能(néng)大家沒(méi)有重視,特别是亞馬遜很多貨在倉庫裡(lǐ)面(miàn)找不到,你是否要向(xiàng)他索賠。廣告的錢不該收的被(bèi)收了。亞馬遜不該收的錢大概是0.3%-0.5%,這(zhè)部分靠人工很難做到,主要是靠數據和系統做,我們與美國(guó)的一個公司合作,用他們的系統。

通過(guò)系統把物流成(chéng)本降低15%-20%,自營品牌這(zhè)塊通過(guò)系統從亞馬遜拿到0.3%-0.5%的應得款項,從這(zhè)兩(liǎng)個例子看,能(néng)把很多成(chéng)本優化好(hǎo)、控制好(hǎo)。    

張喜龍:

第一,找到低成(chéng)本的人才。除了招人、育人、留人和人員的回爐培訓上下功夫,向(xiàng)每個人要人效的基礎上,我們是否可以跳出國(guó)内的圈子向(xiàng)海外看?比如國(guó)内的人工成(chéng)本底薪,一個新人五千元,而今天東南亞有6.39億人口,這(zhè)其中有很多人想通過(guò)跨境電商做生意,如何與這(zhè)些人合作?即使去到東南亞,去馬來西亞、印尼雇人,他們的人工成(chéng)本不到我們的一半。也就意味著(zhe),到東南亞,可以使用一半的成(chéng)本做到原有的規模,如果管好(hǎo)了,人效更高呢?

第二,找到低成(chéng)本的資金。當規模越來越大,賣家需要越來越多的錢把生意轉起(qǐ)來。用什麼(me)樣(yàng)的戰略、什麼(me)樣(yàng)的戰術拿到市場上的錢、銀行的錢、金融機構的錢。現在我們接受股權投資的錢,但是我們認爲不合适就沒(méi)有拿。首先是怎麼(me)拿到便宜的錢,二是拿到錢之後(hòu)怎麼(me)讓錢用的效率更高,拿2億的錢轉4次和轉8次,它的成(chéng)本和效率是不一樣(yàng)的。

第三,找到低成(chéng)本的産品。如果你在某些品類與供應商、産品提供商是深度綁定的,他給你貨的同時又能(néng)給你錢,或者還(hái)可以給你賬期,怎麼(me)和他們進(jìn)行深度合作?如果他給你貨,給你賬期,同時在你需要資金的時候以比供應鏈金融公司的成(chéng)本較低的錢給你,是不是就可以更好(hǎo)?

第四,和中型賣家借勢,依托他們低成(chéng)本的供應鏈合作。

中小賣家,我認爲接下來可以更多尋求有供應鏈能(néng)力、強大IT能(néng)力、非常豐富的跨境電商運營經(jīng)驗的第二甚至第三梯隊的賣家來進(jìn)行合作。因爲他有成(chéng)熟的運營經(jīng)驗和成(chéng)熟的培訓體系,有非常多的資金渠道(dào),有很豐富的産品的供應商,甚至他們整合全球化的物流,用規模拿到相對(duì)較低的物流成(chéng)本,這(zhè)些是中小賣家拿不到。

第一梯隊可能(néng)不會(huì)理你,第二、第三梯隊賣家可能(néng)會(huì)和你合作,前提是你必須尋求和他們的合作。他們也有開(kāi)放的心态,把IT的能(néng)力開(kāi)放給你,把培訓和經(jīng)驗的能(néng)力開(kāi)放給你,把資金的能(néng)力開(kāi)放給你,把他們的資源能(néng)力開(kāi)放給你,和他們進(jìn)行合作,對(duì)你來講就是做生意。

增加利潤:2019年賣家應該怎麼(me)做?

Jacky Zhao:2019年很難,賣家若沒(méi)有足夠的資金,賺不到錢,很難撐下去。如果跨境電商賣家第一年做生意沒(méi)有賺錢,我認爲應該放棄了,因爲頂不下去的,賺錢的壓力將(jiāng)越來越大,尤其是亞馬遜。如何賺取更多的錢,招數很多,總的就是開(kāi)源節流。

節流:2019年需要賣家省下每一分錢。在過(guò)去的2018年,許多賣家在刷單等各種(zhǒng)服務上,耗費了許多錢,但其實并沒(méi)有多大的效用,還(hái)不如踏實做好(hǎo)産品,适當運營。但要盡量控制好(hǎo)支出。

開(kāi)源:提高售價。不要覺得電商就是在賣便宜的東西,網上的消費者更多的是懶人,不想逛商場才買。因此賣家不要認爲將(jiāng)自己的毛利一味降低,單量就能(néng)攀升。

李金玲:從供應鏈的角度我有幾個建議:

首先,定位。處于不同階段的賣家在2019年需要給自己一個重新的定位。因爲整個市場環境不像過(guò)去幾年一樣(yàng)大勢上升,環境是寬松的。2019年是拼内功的時候,大中小不同層級的賣家,首先要對(duì)自己有清晰的定位,我現在處于什麼(me)階段,在這(zhè)個階段到底是要利潤還(hái)是要規模,還(hái)是要品牌。當把自己的戰略重新想清楚之後(hòu),賣家要做的事(shì)情和決定以及方法是都(dōu)完全不一樣(yàng)的。

其次,聚焦。因爲在如此開(kāi)放的競争和惡劣的環境下,我們再廣撒網,投入産出是很差的。當賣家明确定位之後(hòu)一定要聚焦你的優勢領域,比如優勢的單品,怎麼(me)打造爆品,高毛利的産品和盈利的來源,怎麼(me)突出你的服務能(néng)力,然後(hòu)把那些你還(hái)需要的但未必是你擅長(cháng)的部分開(kāi)放出來,跟上下遊的合作夥伴合作。并不是所有人都(dōu)要做一體化的賣家和一體化的服務商,每個人隻專注好(hǎo)自己一個環節,然後(hòu)開(kāi)放的心态去跟别人合作和鏈接,也許你的世界會(huì)更大、活得更好(hǎo)。

第三,開(kāi)放和合作。

宋洪曉:從節流的角度來講,通過(guò)系統、通過(guò)技術能(néng)力把成(chéng)本降下來,這(zhè)是每個公司都(dōu)做的。

而在開(kāi)源角度,新興市場要拓展,包括中東、“一帶一路”、東南亞、非洲。我認爲新興市場上不能(néng)重複發(fā)達市場的老路,在做鋪貨的同時,賣家要做品牌沉澱,一定要把品牌意識樹立起(qǐ)來,這(zhè)樣(yàng)才能(néng)對(duì)以後(hòu)的長(cháng)遠發(fā)展有動力。而在老牌競争激烈的市場上,賣家應該練内功,主要是産品的内功,跨境電商對(duì)産品的重視度,特别是在貿易型賣家并沒(méi)有那麼(me)高。像歐美市場、日本市場一定要提高品牌意識,把自己的品牌塑造好(hǎo),這(zhè)樣(yàng)才能(néng)在後(hòu)來的競争中處于不敗之地。

另外賣家在進(jìn)入新興市場如何保證盡可能(néng)少虧錢或是一開(kāi)始就賺錢?不管是印度還(hái)是東南亞其它國(guó)家,首先是對(duì)這(zhè)個市場的熟悉。就像國(guó)内,你這(zhè)麼(me)熟悉國(guó)内的文化和各種(zhǒng)制度、人,賺錢都(dōu)不一定容易。對(duì)陌生的國(guó)家,如果連當地的東西不熟悉,更難賺錢。

我們在印度設立分公司比較早,擴張也很快。在印度市場,我們約有5-10人的國(guó)内的高管團隊,輪番在印度駐紮,包括招聘,包括制度建設,熟悉他們的清關政策和稅務政策。除了高管之外,我們還(hái)與本土團隊結合來做市場。借助本地的力量,聘請高校研究生,成(chéng)本稍高一些,但是對(duì)國(guó)家的政策把握相對(duì)較好(hǎo)。

另外要解決物流問題和資金流問題,任何新興市場,物流清關都(dōu)非常重要。東南亞的清關、印度的清關問題還(hái)是比較多的,賣家要和本土公司合作,這(zhè)樣(yàng)才能(néng)夠打通清關環節。資金流,因爲做生意,錢來錢往,如何讓你的資金更安全,更順暢,這(zhè)可能(néng)在任何一個賣家開(kāi)拓新興市場的時候需要考慮的問題。      

張喜龍:首先提高人效。2019年,我們内部著(zhe)重在管理上有聚焦,現目前我們的規模比較大,管理對(duì)我們來說存在諸多挑戰,人才、組織結構、績效考核的方式,甚至是企業文化,我們都(dōu)要有一系列的措施出來,否則會(huì)讓人的效率不夠高。

其次,對(duì)内的層面(miàn),2019年,中國(guó)對(duì)跨境電商的政策還(hái)是要好(hǎo)好(hǎo)研究。很多企業,特别是年輕的創業者不太擅長(cháng)研究國(guó)家的政策,這(zhè)是需要好(hǎo)好(hǎo)研究的。杭州和西安的政策不一樣(yàng),西安和武漢的政策不一樣(yàng),國(guó)家層面(miàn)和地方的政策不一樣(yàng),中國(guó)和國(guó)外的政策又不一樣(yàng)。

對(duì)外的層面(miàn),對(duì)新興市場的研究。賣家一定要關注新興市場崛起(qǐ)的消息,這(zhè)對(duì)未來的發(fā)展是非常重要的布局,要看到新興市場的機會(huì),同時要了解這(zhè)些新興市場的。中國(guó)的跨境電商公司有做得非常好(hǎo)的産品的品牌,在國(guó)際化的産品上排名已經(jīng)靠前。總體而言,我們的産品還(hái)處在非常前端的階段,所以我們覺得2019年跨境電商一定要注重品牌,産品向(xiàng)品牌化轉化的方向(xiàng),特别是某個品類的某個産品上,或者聚焦在某個場景的産品上做品牌的研究和推出新的品牌是非常重要的點。

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