随著(zhe)越來越多的傳統外貿企業轉型、涉足跨境電商，不少問題也随著(zhe)顯露出來——傳統外貿模式上與跨境電商的差異，轉型後(hòu)的企業一時無法适應；老闆缺少互聯網思維，將(jiāng)傳統線下的商業邏輯直接運用到跨境電商運營之中；缺少專業的跨境電商人才，轉型企業面(miàn)臨“用工荒”的窘境。

近日，廈門海天城網絡科技有限公司總經(jīng)理蘇培育做客雨果網【跨境聊吧】，并以“外貿公司轉型跨境電商這(zhè)兩(liǎng)年”爲主題做分享。希望通過(guò)這(zhè)些經(jīng)驗的分析，爲轉型路上的傳統企業賣家提供一些建議和參考。

2018年是跨境電商行業新的分水嶺

2018年是跨境電商行業新的分水嶺，從線上線下融合到零售商的崛起(qǐ)，行業不斷擴大，競争日趨加劇。相對(duì)而言，企業的試錯成(chéng)本也随之提高，無論是FBA的配送費用調整，還(hái)是倉儲費用的變動。“而試錯對(duì)于賣家來說就等同于錯失機會(huì)和死亡。”蘇培育表示，物競天擇，适者生存。對(duì)于任何品牌或者任何商業模式,都(dōu)存在馬太效應的情況，大賣家強者愈強，小賣家壓力劇增。

“我們可以從屌絲出發(fā)，但是我們不能(néng)永遠屌絲下去。”在蘇培育看來，他們曾經(jīng)也掉進(jìn)無數的坑，但也從中獲取了很多經(jīng)驗。目前，一些區域的大小賣家會(huì)存在某些差異化，而這(zhè)些差異導緻了他們的級别之分。例如，銷售量在1000萬到3000萬美元的大賣家，他們聚焦于品類拓展、産品研發(fā)、團隊管理以及公司績效。而小賣家卻在同一個細分品類裡(lǐ)互相擠壓。“昨天有一個跨境物流公司跟我說了一個數據，去年東海有很多的亞馬遜賣家，裡(lǐ)面(miàn)有80%是做虧損的，他們不斷的在試錯，卻沒(méi)有及時發(fā)現”蘇培育舉例稱。根據2018年的跨境形勢，如果小賣家繼續掉進(jìn)坑裡(lǐ)，失去的將(jiāng)不僅是利潤、現金流以及市場機會(huì)與地位，而是整個跨境風口的錯失。

不積跬步無以至千裡(lǐ)，十四年的沉澱造就今日成(chéng)功

對(duì)于蘇培育來說，成(chéng)立廈門海天城網絡科技有限公司并且成(chéng)功轉型升級，離不開(kāi)他早期的工作經(jīng)曆。04年大學(xué)畢業就職于某外貿公司，負責阿裡(lǐ)巴巴國(guó)際站的推廣；05年從事(shì)兩(liǎng)家外貿業務，負責鞋子推廣；06年與其愛人聯合創立廈門成(chéng)大進(jìn)出口有限公司，負責網絡營銷新品趨勢的查看推廣測款；08年外貿出口保持在800萬到900萬美元之間，外貿步入平穩增長(cháng)區；10年創立廈門海天城網絡科技有限公司，獲取B2C業務知識經(jīng)驗；16年與同事(shì)兩(liǎng)人注冊一家亞馬遜店鋪，直至現在。從這(zhè)些經(jīng)曆當中不斷學(xué)習、摸索、沉澱，造就他今天的成(chéng)功。

蘇培育跟賣家分享了一個管理團隊的秘訣，也就是公司的文化建設。“我們從06年開(kāi)始，公司每年都(dōu)有文化建設，傳統外貿公司人員每年都(dōu)會(huì)安排旅行，比如泰國(guó)、韓國(guó)等，以及國(guó)内著名的景點”。他表示，公司團隊在不斷壯大，從10個上升到40多個，而銷售業績也在不斷上漲。這(zhè)一切都(dōu)離不開(kāi)整個團隊所有後(hòu)勤相關人員的支持。

“你能(néng)看到多遠的過(guò)去就能(néng)看到多遠的未來。”蘇培育借用丘吉爾的一句名言，總結公司過(guò)往的成(chéng)績以及對(duì)未來的展望。他表示，2018年是他們非常看重的轉折期。并且希望在未來能(néng)夠成(chéng)爲電商平台中國(guó)鞋類銷售領先賣家、數千萬美元銷售級别的跨境電商公司以及實現第三方、獨立站、社交平台等線下渠道(dào)的運營。

八大經(jīng)驗總結，助力轉型賣家

根據其個人的經(jīng)曆以及公司的成(chéng)長(cháng)，蘇培育總結了八條經(jīng)驗，分享給轉型賣家：

一、從感性運營和管理到理性運營和管理。于他而言，感性和理性之間存在的很大差别就在于數據。從市場空間到産品競争情況、流量轉化爲員工創造價值、每個品類的利潤、公司的利潤、現金流等等都(dōu)需要通過(guò)數據分析得到結論，而不是主觀臆造。一切都(dōu)要從數據出發(fā)!

二、選品：産品爲王。“産品是核心競争力。”蘇培育談到，大小賣家的區别就在于關注點不同。小賣家關注于現有品類的數據和運營，而大賣家關注品類拓展和團隊建設。一些賣家選品失誤的根源就在于隻從自身強勢産品出發(fā)，忽視平台機會(huì)與空間。對(duì)此，他提出四點選品過(guò)程中，賣家需考慮的因素：

•市場容量：賣家需細分類目的年銷售額有多大，天花闆有多高

•競争勢态：考慮品牌集中度與前五強賣家實力，結合自身綜合實力評估可至第幾強

•自身競争優勢：企業當前既有優勢與供應鏈拓展可行性

•産品真實利潤：扣除頭程費用、長(cháng)短期倉儲費、FBA發(fā)貨費、退換貨費用、貨損成(chéng)本等

三、團隊與KSA分析。有句話講“不想當將(jiāng)軍的士兵不是好(hǎo)士兵”，但如果一個團隊裡(lǐ)人人都(dōu)争當將(jiāng)軍，那到底誰是主心骨呢？對(duì)此，蘇培育表示無論是何人擔當負責人的角色都(dōu)可以從KSA模式分析。K—knowledge、S—skill、A—attitude，若這(zhè)三方面(miàn)都(dōu)具備，那無論從個人還(hái)是團隊都(dōu)能(néng)得到很好(hǎo)的發(fā)展。而且在2018年的趨勢下，團隊應以A爲前提，提高K和S的能(néng)力。

四、運營。“絕對(duì)強勢的平台和流量面(miàn)前，一切産品都(dōu)是可以賣出去的”、“絕對(duì)強勢的産品面(miàn)前，一切平台和市場都(dōu)是可以賣出去的”蘇培育根據以往的經(jīng)驗提出這(zhè)兩(liǎng)個概念，并且表示如果錯過(guò)絕對(duì)強勢的流量、産品，運營是至關重要的。優化産品圖文、上架後(hòu)測評營銷、制表觀察本品和競品的數據波動差異、驗證選品數據、進(jìn)入産品歸類等都(dōu)是基礎的運營步驟。

五、柔性供應鏈與傳統批量訂單。如今的電商平台趨勢從線上與線下融合、線下搬到線上、線上走到線下等不斷的變化，因此蘇培育表示在不同階段有不同的需求，賣家此時的産品應與傳統線下工廠的産品線結合。

•前期：柔性供應鏈是突破口，也是被(bèi)突破口；要保持與供應商的深入合作關系，确定戰略合作甚至入股。

•後(hòu)期：傳統産品批量訂單以及海運出貨，打造競争壁壘；實現與美國(guó)賣家産品成(chéng)本上同樣(yàng)的競争起(qǐ)跑線。

六、薪酬方式與團隊激勵。“提成(chéng)與利潤挂鈎而不是銷售額。”蘇培育表示其公司今年的第一季度仍用此種(zhǒng)模式，并且增加兩(liǎng)個調節系數，庫存周轉率以及利潤率。目的就是要讓運營的關注點從銷售額轉到所有跟利潤挂鈎的因素上。另一方面(miàn)，團隊樹立标杆差異化。比如，針對(duì)不同排名，選擇不同的旅遊地點“比如說排前10%去馬爾代夫性價比較高的，然後(hòu)50%去海南島，剩下40%隻能(néng)去東山島”。除此之外，通過(guò)一些可視化數據的PK也能(néng)促進(jìn)團隊之間積極向(xiàng)上的氛圍。

七、财務化的精細管理。在亞馬遜上零售的操作方式以及費用非常複雜，對(duì)此蘇培育通過(guò)四個方面(miàn)簡化達到更好(hǎo)的精細化管理。

•算出每個listing的真實利潤，投入産出比

•從個人到團隊、從單品到品類、從單站到多站的利潤分析，投入産出比

•通過(guò)爆款、熱銷、平款、滞銷、清倉款五個層面(miàn)的庫存數據分析和預警

•現金流的預判，從财務角度引導、監督運營的工作

八、市場機會(huì)的把握。“深耕一個行業，平均每四年有一個機會(huì)”，而能(néng)否把握住機會(huì)，是賣家非常關鍵的轉折點。蘇培育以自身爲例稱，“13年一款鞋子，我們錯過(guò)了開(kāi)發(fā)，别的公司就把握住這(zhè)個機會(huì)，一下子從五六百萬的級别漲到兩(liǎng)三千萬的級别，而傳統外貿的五六百萬跟跨境貿易的兩(liǎng)三千萬，完全不是一個質量級的。”另外，B2C本身對(duì)于市場機會(huì)的把握具有節奏快、不受制于人的特點，因此在選品上占據先天優勢。最後(hòu)，一家良好(hǎo)的店鋪應有穩定持續的熱銷款以及市場爆發(fā)的機遇款，迎合市場的消費升級
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