工廠、品牌商的轉型痛點解讀，2019年這(zhè)五點可優化提升

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在近兩(liǎng)年的轉型風潮之下，不少傳統外貿工廠、品牌商等外行企業以涉足跨境電商爲跳闆求生存、謀發(fā)展。如今2018年僅剩一個多月，這(zhè)些轉型跨界的工廠、品牌商在過(guò)去的歲月裡(lǐ)都(dōu)經(jīng)曆了哪些困難？又取得了哪些成(chéng)績？

以行業的角度來看，造成(chéng)這(zhè)些困難的因素包括哪些？面(miàn)對(duì)即將(jiāng)到來的2019年，它們應該如何提升繼續往下走？

産能(néng)技術和人才需求是最大剛需，工廠在改變掙加工費的角色命運

2018年，受“不轉型等死，轉型怕死”的言論影響，不少工廠選擇駐足觀望，等待最好(hǎo)的時機，但卻遲遲不肯踏出第一步。當然也有順應時勢，果斷轉型的工廠。轉型過(guò)後(hòu)，它們的現狀如何？

“消費者傾向(xiàng)于從境外購買一些奢侈品、高品質産品或者差異化的産品，天虹的電動文具品類無論是品質方面(miàn)還(hái)是差異化方面(miàn)都(dōu)具備一定的優勢，轉型做跨境電商之後(hòu)，也得到了買家群體的認可”；“我們是做時尚類的産品，把飾品和服裝合二爲一。整體上買家的反饋挺好(hǎo)，因爲我們的東西非常時尚，也是流行的一種(zhǒng)趨勢。”

從上述的工廠商家表述來看，當前買家反饋對(duì)他們轉型而言是一種(zhǒng)很好(hǎo)的鼓勵。甯波天虹文具有限公司電商運營汪俊傑告訴雨果網，“轉型後(hòu)的工廠處于快速發(fā)展的階段，産能(néng)供應的增加對(duì)精細化生産的要求更爲嚴格，對(duì)于生産管理的要求更高了。從當前歐美市場來看，當地客戶對(duì)電動品類的需求較大，認可度也高。”“我們從原來的工廠轉爲工貿一體的形式，創建自己的品牌，價位也相應提升了。如果單從飾品或服裝行業來看的話，是較爲低迷的。因此我們采取將(jiāng)兩(liǎng)者結合的形式反而受到客戶的喜歡。”義烏洛慈服飾有限公司負責人Lora王談道(dào)。

“轉型的過(guò)程中，爆發(fā)式的訂單增長(cháng)對(duì)于生産産能(néng)也是一種(zhǒng)考驗。”汪俊傑表示，在轉型的過(guò)程中，并沒(méi)有想象中的那麼(me)順利。一方面(miàn)，電動系列的産品，由于涉及電子元器件的焊接，對(duì)技術工種(zhǒng)的員工操作要求較高，有限的技術人員對(duì)于生産是一種(zhǒng)考驗；另一方面(miàn)新入職的員工缺乏經(jīng)驗，質檢部嚴格的品控機制，各部門的監督機制導緻生産返工幾率也有所增加；再者現階段的招工難，也促使公司在往自動智能(néng)化的方向(xiàng)轉型。

同樣(yàng)，Lora王也表示，在轉型期間面(miàn)臨的最大問題就是生存難題和人才需求。第一、原先雖是OEM的訂單，利潤微薄，抛去人工和管理費，至少還(hái)能(néng)賺一點。但現在更多的是用“熬”去維持轉型；第二、如前面(miàn)提到的價位提升了，客戶有點不太能(néng)接受。從原先一兩(liǎng)百萬的訂單降到幾十萬，這(zhè)種(zhǒng)落差的滋味并不好(hǎo)受；第三、在生産的工藝上，對(duì)面(miàn)料的認知和生産的工藝上遠不及國(guó)内知名品牌，隻能(néng)從外觀性下手，或者招大量的技術人才提升品質；第四、人才難求，内衣的生産基地偏向(xiàng)于深圳、廣州一帶并非義烏。即使到當地用高薪“求才”，對(duì)方也不見得願意到義烏。因爲對(duì)他們來說，從熟悉的工作環境到一個完全陌生的環境，并不是很能(néng)接受。

“轉型過(guò)程雖艱辛，但整體上來講，還(hái)是收獲挺多的”Lora王笑著(zhe)講道(dào)。第一、從原本的工廠到如今有自己的設計、品牌體系；第二，從原本被(bèi)動地去适應市場到現在有自主意識地去做中國(guó)創造；第三、爲了更好(hǎo)地提升工廠的運營，她去學(xué)了平台的操作、運營團隊的管理、甚至人力資源管理；第四，從原先單一的工廠模式，到如今擁有生産、銷售等各部門。核心團隊成(chéng)員的穩定，以及現在銷售團隊有序的發(fā)展在她看來都(dōu)是質的飛躍。提及收獲，汪俊傑也感慨道(dào)，“除了銷售額上的收獲之外，整個工廠在慢慢改變掙加工費的角色命運。在市場自主開(kāi)發(fā)和建立自主品牌方面(miàn)慢慢積累了一定的經(jīng)驗”。

運營體系的不完善、成(chéng)本費用的上漲屬最大難題，外界的嘉獎是成(chéng)長(cháng)的見證

在轉型跨境電商的路上，傳統外貿工廠并不是孤軍奮戰，品牌商等也紛紛加入其中。“公司電商銷售額占比爲整個公司銷售50%-60%，電商運營團隊基本完善，目前處在一個往前突破的狀态。”Bluedio跨境部門運營總監彭蘭表示，品牌轉型過(guò)後(hòu)，銷售業務方面(miàn)掌握了更多的主動權；在産品研發(fā)上也能(néng)夠根據銷售和整體行業市場反饋的首要情況去制定符合市場、符合品牌的産品。

“轉型跨境電商是一個很好(hǎo)的拓展機會(huì)。因爲轉型，我們有更多的機會(huì)讓全球了解中國(guó)制造的時尚産品；因爲轉型，提升了團隊成(chéng)員的視野與廣度認知，産品設計的類别也根據市場需求更加多元化。買家的好(hǎo)評對(duì)我們來說就是最大的鼓勵。”深圳市米申設計有限公司CEO兼創意總監Emily說道(dào)。

但正如前文工廠企業所提到的，轉型過(guò)程中難免因各種(zhǒng)各樣(yàng)的問題碰壁，品牌商也在所難免。Emily表示，在轉型期間，她們主要遇到這(zhè)幾點問題：1、語言障礙。爲了應對(duì)對(duì)跨境電商的擴張，她們需要解決不同國(guó)家的産品描述、文字交流等翻譯，雖有線上翻譯工具，但不地道(dào)的表達以及言語生硬無法貼近當地通俗語法等因素，令人産生距離感；2、流量、物流及人力成(chéng)本高。流量成(chéng)本持續上漲，運輸費用及國(guó)外FBA庫存隻上不下，運營人才緊缺導緻人力成(chéng)本的上漲等等。在她看來，這(zhè)些問題當中最難解決的是流量獲取和推廣成(chéng)本。

彭蘭認爲，與米申設計公司所遇難題不同的是，“在轉型的過(guò)程當中，從傳統貼牌到自主運營，首先遇到的問題是整個運營體系的不完整，對(duì)應市場的能(néng)力較弱。因爲從設計、生産、銷售以及到終端市場，需要有一個完整的體系去提供可持續發(fā)展的推動”。

“好(hǎo)在轉型至今，我們通過(guò)不斷地學(xué)習跟調整，目前開(kāi)發(fā)方向(xiàng)的定位比較清晰，産品剛上架就開(kāi)始出單。這(zhè)說明我們在第一步的選品研發(fā)是正确的，這(zhè)將(jiāng)給整個團隊帶來更大的信心與希望。”Emily談道(dào)。另一邊，對(duì)于Bluedio而言，彭蘭表示，前進(jìn)的步伐仍在繼續。能(néng)夠在轉型之後(hòu)獲得超2億的銷售額，且位居速賣通第一批的十大出海品牌之一、拿下亞馬遜兩(liǎng)次活動年度全能(néng)獎就是最好(hǎo)的成(chéng)長(cháng)見證。

轉型難題4大痛點解讀，未來需做好(hǎo)這(zhè)5大環節優化

從上述工廠、品牌的反饋來看，都(dōu)把轉型跨境電商當成(chéng)發(fā)展和生存的跳闆，但在轉型的過(guò)程中經(jīng)營、管理模式、思維方式、服務技術人才等差異，都(dōu)證明著(zhe)轉型跨境電商并不是一蹴而就的事(shì)情，而是需要在不斷的實踐中試錯與提升。

對(duì)于企業而言，任何的試錯都(dōu)是一次傷筋動骨的過(guò)程，經(jīng)不起(qǐ)重壓的企業最好(hǎo)的抉擇還(hái)是選擇一個有豐富轉型經(jīng)驗的“領路人”。如雨課正在全面(miàn)開(kāi)展的《傳統行業轉型跨境電商的必經(jīng)之路》課程，幫助工廠、品牌找到适合自己發(fā)展的道(dào)路。

傳統外貿與跨境電商是存在諸多差異的。廣東省跨境電商行業協會(huì)張炯指出，“工廠、制造商的本質基因還(hái)是生産和制造，畢竟原來的OEM/ODM都(dōu)是以接訂單加工貼牌生産爲主。因此，在轉型的過(guò)程中，難免會(huì)産生很多差異和困惑。”而這(zhè)些差異具體又體現在以下幾個方面(miàn)：

1、經(jīng)營模式的差異。制造商在制造、生産方面(miàn)占據優勢，主要以接訂單、起(qǐ)訂量、批量生産這(zhè)些因素爲導向(xiàng)的。而跨境電商賣家、從業者在B2C的領域是需要面(miàn)對(duì)多種(zhǒng)SKU、多品類、靈活研發(fā)創造新産品、生産交貨速度快、發(fā)貨快的大前提。

2、管理模式的差異。跨境電商賣家以市場爲導向(xiàng)，根據市場變化調整産品。而制造商講的是制造工藝和生産流程、批量交貨，并不重視國(guó)外市場對(duì)某個産品的變化和需求。以張炯的親身體驗爲例“我在調研順德的大型電器制造商的時候，他們已經(jīng)成(chéng)立電商部，但每個SKU 起(qǐ)訂要300個起(qǐ)，并且要打工廠自己的品牌，除非到達一定的數量，才會(huì)和賣家研發(fā)注冊的牌子”。

3、老闆的思維模式差異。衆所周知，跨境電商個性化選品成(chéng)爲市場所需，由于工廠對(duì)海外消費市場信息的匮乏，導緻很難精準了解海外市場信息。而往往傳統制造商的銷售市場部門獲取相關跨境電商的細分市場信息和運營模式交流走在最前端，但做決定的大老闆不理解跨境電商圈的理念和邏輯，一味要求訂單量、利潤率，導緻最終拍闆的方案和模式與跨境電商市場不相符。

4、運營知識和人才缺乏。制造商、工廠本身有一道(dào)門檻就是運營知識和運營人才的招攬。跨境電商注重運營人才，運營注重選品、平台排名、刷流量、好(hǎo)評率、推廣轉化，這(zhè)類人才缺口非常大，而傳統工廠并不具備很完善的人才體系和培養。

以上的差異都(dōu)是普遍工廠或品牌商轉型跨境電商的痛點，也是轉型的關鍵之處。如今2018年已所剩無幾，“洗牌年”的艱難歲月也將(jiāng)熬到最終關頭。面(miàn)對(duì)即將(jiāng)到來的2019年，張炯坦言，“現在，許多從事(shì)國(guó)内電商的貿易商轉型到跨境電商，他們擁有電商運營邏輯的基礎、具備相應工廠的穩定合作關系、因此能(néng)獲得高利潤的回報。”但未來，轉型的工廠或品牌商仍需要往這(zhè)幾個環節優化和提高：

1、多參加論壇、活動，多交流，將(jiāng)思維轉型到市場需求，真正去了解買家所需；

2、多參與賣家活動，接受訂單碎片化的模式、優化開(kāi)發(fā)研發(fā)團隊、培養運營人才；

3、不要和傳統B2B硬性比較，更多的要看利潤率、單品市場占有率和平台排名；

4、轉型跨境電商可以爲賣家供貨，發(fā)展拼團訂單模式；也可以自己做跨境電商賣家，發(fā)展自有品牌垂直市場；

5、不要一味追求大訂單，尤其是歐美市場。企業可以把更多精力放在東南亞、非洲、南美市場，因爲這(zhè)些新興市場有更好(hǎo)的發(fā)展空間。